Jerzy Karon (Kołakowski)
O małe komórki organizacyjne. Problem wielostopniowego federalizmu
[1935-1943]
I
Podstawową cechą wszystkich zrzeszeń spółdzielczych jest ich teoretyczna zdolność do aktywizacji jednostki ludzkiej w płaszczyźnie stosunku do życia gromady.
Teoretycy kooperacji – zarówno ci, którzy uważają spółdzielczość za najbardziej dziś właściwą, konstrukcyjną i przyszłościową metodę zracjonalizowania form ustrojowych w ogóle, a społeczno-gospodarczych w szczególności, jak i ci, którzy ograniczają jej znaczenie do roli wychowania grupowego – zgadzają się w jednym punkcie: wartości aktywizacyjnej ruchów spółdzielczych.
II
Tymczasem obserwujemy – jak dotąd – dość paradoksalne zjawisko: oto w każdej spółdzielni – w miarę jak się ona rozrasta – maleje wśród ogółu członkowskiego pęd do aktywności w życiu organizacyjnym placówki. Z reguły tak się dzieje, że, im większa jest spółdzielnia, im więcej liczy członków, im szerszą i bardziej złożoną prowadzi działalność – tym mniej są na ogół aktywni przeciętni jej członkowie.
I nic tu nie mogą zmienić najlepsze chęci władz spółdzielni oraz najbardziej pomysłowa i systematyczna działalność społeczno-wychowawcza. Ogół członkowski w swej olbrzymiej większości wciąż pozostaje bierny organizacyjnie. Wprawdzie – przy umiejętnie atrakcyjnej propagandzie – w różnych obchodach i innych uroczystościach, organizowanych przez spółdzielnie, biorą nieraz udział nawet liczne tłumy. U powierzchownych obserwatorów może to wywołać złudzenie co do aktywności organizacyjnej zrzeszonych w takich spółdzielniach mas członkowskich. Ale po zastanowieniu się każdy przecież przyzna, że tłum zwabiony na atrakcyjną masówkę, nie jest bynajmniej tym, co moglibyśmy uznać za właściwy wyraz aktywności organizacyjnej ogółu członkowskiego.
Toteż słyszymy w spółdzielniach powszechne narzekanie na ospałość, na brak uświadomienia i na inne przyczyny bierności członkowskiej. Zwłaszcza słyszymy to w wielkich spółdzielniach. Przyjmuje się to zresztą jako zło nieprzezwyciężalne, z którym trzeba się pogodzić. A tymczasem spółdzielnie, zatraciwszy najistotniejszą z cech wewnętrznych spółdzielczości, jaką jest faktyczna aktywność członkowska w życiu organizacyjnym instytucji, przestają być w swej istocie spółdzielniami, a stają się czymś sztucznym i zdegenerowanym, nie czerpiąc dla swej działalności właściwych soków odżywczych z wyschniętego źródła członkowskiej aktywności.
III
Skuteczna walka z tym schorzeniem (jak z każdym w ogóle schorzeniem) wymaga usunięcia jego przyczyny. Przyczyna omawianej choroby tkwi w dotychczasowej strukturze spółdzielni, nie odpowiadającej masowemu charakterowi, jaki przybierają instytucje spółdzielcze w procesie swego naturalnego rozwoju.
Dotychczasowa struktura spółdzielni jest odpowiednia tylko dla organizacji bardzo małych i nie zabezpiecza jednostki ludzkiej w dużych instytucjach przed „zagubieniem się w masie”. Toteż w wielkich spółdzielniach jednostka ludzka zatraca się w masie członkowskiej i nie znajduje ani warunków, ani bodźców do czynnej postawy w życiu organizacyjnym.
W wielkich spółdzielniach działają prawa psychologii tłumu. Manifestowanie się indywidualne jest w nich łatwe tylko dla jednostek nieprzeciętnych, względnie dla osób o takich cechach, jakie bywają właściwe przywódcom ruchów masowych. Trzeba zaznaczyć, że cechy te niekoniecznie muszą przedstawiać obiektywny walor pozytywu społecznego.
Natomiast przeciętny „szary człowiek” (używając modnej dziś terminologii) ginie w tym tłumie. Czuje się nic nie znaczącą cząstką bezosobowej masy. Nie widzi dla siebie możliwości skutecznego oddziaływania w takim wielkim zbiorowisku. Nie ma ani odwagi, ani umiejętności do wystąpień przed liczniejszym audytorium. I wszystko to usposabia go do bierności.
Środków zaradczych przeciw takiemu stanowi rzeczy, który pozbawia spółdzielnie ich wewnętrznych sił żywotnych i walorów społecznych i czyni fikcję z ich formalnej demokracji, szukać trzeba w takim rozwiązaniu organizacyjnym, które zapewni przeciętnemu członkowi warunki do ugruntowania się w nim pełnej świadomości, że jego czynna postawa w życiu organizacyjnym spółdzielni może mieć istotny wpływ na to życie.
Świadomość ta musi wynikać z takiego układu stosunków organizacyjnych między członkami, w których „szary człowiek” miałby warunki, zdolność, śmiałość oraz zachętę ze strony otoczenia do świadomych i kompetentnych wystąpień organizacyjnych. Warunków takich, jak zaznaczyliśmy to wyżej, masowość nie zapewnia.IV
Rozwiązanie zagadnienia widzimy w przyjęciu przez spółdzielnie zasady wielostopniowego przedstawicielstwa w łańcuchu szczebli organizacyjnych.
Nieśmiała tendencja w tym kierunku przebija się (zresztą w sposób niedostateczny, a przez to i mało skuteczny) w polskiej ustawie o spółdzielniach (art. 51), dopuszczającej na miejsce walnych zgromadzeń zebrania przedstawicieli, wybieranych przez członków spośród siebie. Niedostateczność polega na tym, że ustawodawca – po pierwsze – przewiduje tylko jeden stopień pośredni, a – po drugie – zezwala na system przedstawicielski tylko wielkim spółdzielniom, liczącym ponad 500 członków.
Zasady wielostopniowego przedstawicielstwa nie należy ograniczać i wypaczać żadnymi utrudnieniami z zewnątrz. W każdej instytucji należy stosować tę zasadę indywidualnie, zgodnie ze specyficznymi warunkami danej instytucji. I wtedy jedynie wielostopniowe przedstawicielstwo będzie mogło wydawać właściwe sobie owoce. W każdej spółdzielni system wielostopniowego przedstawicielstwa powinien być tak zastosowany, aby każde ogniwo obradujące (a zarazem i decydujące) składało się z naprawdę niewielkiej ilości uczestników.
W ogniwach oddolnych łańcucha przedstawicielskiego, złożonych z szeregowych członków, przy ustalaniu liczebności ogniwa nie należy zapominać, że jest ono zespołem „szarych” przeciętnych ludzi. Nie powinno więc liczyć więcej niż kilku (dosłownie) uczestników, gdyż tylko w takim małym zespole każdy przeciętny człowiek będzie skłonny i zdolny do zabierania głosu i wypowiadania swoich poglądów i swojej woli w obchodzących go w spółdzielni sprawach.
W wyższych ogniwach łańcucha przedstawicielskiego, gdzie występują już przedstawiciele, należy dążyć do możliwie najmniejszych zespołów, między innymi ze względu na rosnącą (w miarę posuwania się ogniw organizacyjnych do góry) ważność i złożoność spraw tam decydowanych. Bo im sprawy są trudniejsze i bardziej odpowiedzialne, tym więcej trzeba zabezpieczyć organ decydujący przed jego wadliwym funkcjonowaniem (co w zbyt licznym zgromadzeniu zawsze jest możliwsze niż w małym).
Nie jest łatwo ustalić „optimum” liczbowe dla poszczególnych ogniw w systemie wielostopniowego przedstawicielstwa. Należy przyjąć, że jest ono ruchome i zmienne, zależne od całego szeregu okoliczności. Między tymi okolicznościami trzeba liczyć się szczególnie ze stopniem wyrobienia organizacyjnego uczestników danego zespołu, ze stopniem zgodności reprezentowanych przez nich interesów i poglądów, oraz ze stopniem złożoności i ważności spraw, jakie należą do kompetencji danego ogniwa organizacyjnego. A zgodnie z łacińskim ostrzeżeniem, że „ubi multitudo, ibi confusio”, nigdy nie wolno zapominać zasady, że „raczej niech zespół będzie mniejszy niż zbyt wielki”.
W systemie wielostopniowego przedstawicielstwa, uwzględniającego zasadę federalizmu, każde ogniwo organizacyjne ma pewien własny zakres spraw do definitywnego decydowania i załatwiania na swoim szczeblu. Są to sprawy zamykające się w granicach zainteresowań danego ogniwa.
Natomiast spraw o znaczeniu szerszym, wykraczających poza zakres wyłącznych zainteresowań i kompetencji obradującego na danym szczeblu organizacyjnym zespołu (zarówno zrodzonych na tym szczeblu, jak i przekazanych mu przez ogniwa niższego poziomu) – zespół sam definitywnie nie załatwia, lecz przekazuje takie – szersze – sprawy (ze swoją opinią i swymi dezyderatami) przez swojego delegata ogniwu nadrzędnemu.
Delegat w omawianym systemie jest wyrazicielem opinii i woli delegującego go ogniwa organizacyjnego w ogniwie wyższego szczebla. Reprezentuje on w określonych sprawach opinie i życzenia zespołu swoich mocodawców. W systemie tym nie ma miejsca dla dowolności delegata wynikłej z braku więzi z mocodawcami: delegat działa zgodnie i ściśle z instrukcjami uzyskanymi od zespołu, który go delegował.
Może przecież zajść wypadek, że obradujący na pewnym szczeblu organizacyjnym zespół delegatów będzie musiał zadecydować niezwłocznie w jakiejś nagłej sprawie. Delegat w takim wyjątkowym wypadku może nie mieć czasu na odwołanie się po instrukcje do zespołu swoich mocodawców. W takich wyjątkowych i uzasadnionych koniecznością warunkach, delegat może na własne ryzyko działać bez instrukcji. Lecz na najbliższym zebraniu zespołu swoich mocodawców zobowiązany będzie wyjaśnić i uzasadnić zajęte przez siebie z własnej woli stanowisko. A jeśli zespół mocodawców nie udzieli mu aprobaty – wtedy zrzeknie się on funkcji reprezentanta.
W ten sposób zapewniona jest ciągłość czuwania ogółu nad delegatem, którego mandat polega na reprezentowaniu w ściśle określonych sprawach poglądów i woli swojego zespołu, a nie swoich osobistych. System ten zapewnia prawdziwie demokratyczny stan rzeczy i utrzymuje ciągłość zależności delegata od czujnego zbiorowego mocodawcy.
W omawianym tu systemie obowiązuje zasada każdorazowej odwołalności delegata. Nie ustala się dla niego okresu „kadencji”. Delegat pozostaje w swojej woli tak długo, jak długo to odpowiada zespołowi jego mocodawców. Zespół ma prawo w każdym czasie cofnąć mandat swojemu delegatowi.
Cofnięcie mandatu nie jest bynajmniej dyskwalifikacją delegata jako człowieka. Po prostu zespół uzna, że kto inny będzie lepiej i skuteczniej reprezentować jego zbiorowe opinie i życzenia w wyższym ogniwie organizacyjnym.
W zasadzie każdorazowej odwołalności delegata upatrujemy właśnie najgłębszą treść demokracji, zaprzepaszczoną w takim układzie rzeczy, gdzie reprezentant przez czas swojej „kadencji” może zajmować dowolne stanowiska w najróżnorodniejszych sprawach bez rzeczywistego porozumienia się i uzgodnienia swojego postępowania z wolą swoich mocodawców, co daje – w wyniku – karykaturę demokracji, w której „szara” jednostka aktywizuje się tylko w czasie wyborów.
V
Przedstawiony tu w krótkich zarysach system wielostopniowego federalizmu wywołuje nieprzemyślane zastrzeżenia ze strony osób myślących kategoriami pewnych nałogów, które dotychczas pokutują w dziedzinie pojęć prawnopublicznych i społecznych. Wielostopniowość, jako sprzeczna z tradycyjnie uznawaną za szczyt demokratyczności zasadą „bezpośrednich” wyborów, wydaje się niektórym niedemokratyczna.
My natomiast utrzymujemy, że właśnie wielostopniowość zapewnia warunki dla prawdziwej demokracji. Bowiem tylko przy wielostopniowości możliwe jest stosowanie zasady małych zespołów. A dopiero system małych zespołów chroni skutecznie jednostkę przed „zagubieniem” się w tłumie, zachęca ją do czynnej i kompetentnej aktywności w życiu organizacyjnym oraz gwarantuje ciągłość i skuteczność kierowania przez wyborców działalnością przedstawicieli.
Wielostopniowy federalizm jest tą formą demokracji, która wyklucza na swym terenie samą możliwość demagogii, towarzyszącej zazwyczaj masowości.
Masowość bowiem sprzyja opanowaniu terenu przez jednostki ambitne, agresywne, a w swej agresywności najczęściej nieodpowiedzialne i niedojrzałe (z punktów widzenia interesów społecznych) do roli, jaką spełniają, usiłujące utrzymać się za wszelką cenę na powierzchni w warunkach zmienności falujących nastrojów chwiejnej (bo nie dość świadomej i odurzanej demagogią) – masy wyborców. Demagogia może prosperować tylko w wielkich zbiorowiskach. Natomiast we właściwie stosowanym systemie wielostopniowego przedstawicielstwa, w małych zespołach złożonych z kilku osób, obradujących rzeczowo i decydujących odpowiedzialnie w sprawach konkretnych i w granicach kompetencji ściśle ustalonych – dla demagogii nie ma miejsca.
System wielostopniowego przedstawicielstwa stawia kres wpływom czynników demagogicznych. Zrozumiałe więc, że są one (świadomie lub podświadomie) – nieprzejednanymi wrogami tej koncepcji ustrojowej, którą zawzięcie zwalczają właściwymi sobie sposobami.
W systemie wielostopniowego przedstawicielstwa na oczyszczonym od demagogii terenie wysuwa się na czoło w życiu społeczno-organizacyjnym inny typ działaczy, zamiast rozpowszechnionego w systemie dotychczasowym typu zawodowego ideowca. Ten inny typ – odepchnięty jak dotąd przeważnie na plan dalszy – to typ ideowego zawodowca. Cechuje go dobra znajomość fachu, ideowe podejście do obowiązków zawodowych, rzeczowość i ostrożność, będąca nieodłączna cechą poczucia odpowiedzialności.
W wielkich zbiorowiskach ten ostatni typ nie znajduje dla siebie na ogół pola do popisu i wykazywania swoich walorów. Składa się na to cały szereg przyczyn natury socjologicznej i psychologicznej: wzajemna nieznajomość między ludźmi, nieśmiałość do wystąpień przed liczniejszym audytorium, duży krytycyzm w stosunku do własnej osoby, z którym łączy się często brak zaufania do swoich zdolności przekonywania innych, nieraz brak wymowy itd.
Natomiast w niewielkim zespole, wśród osób często ze sobą obcujących, przy rzeczowym i odpowiedzialnym załatwieniu spraw konkretnych – te wszystkie hamulce w ujawnieniu przez jednostkę wartościową jej walorów moralnych, intelektualnych i fachowych przestają działać. Przeciwnie – wszystko sprzyja ujawnieniu się tych społecznie pożytecznych właściwości i należytemu ich wykorzystaniu we właściwym zakresie, we właściwych ogniwach i na właściwych szczeblach organizacyjnych.
Słuszna zasada – właściwy człowiek na właściwym miejscu – w warunkach wielostopniowego przedstawicielstwa znajduje dla siebie możność szerokiego i niewypaczonego przez fałszywe kryteria stosowania.
Jerzy Karon (Kołakowski)
Powyższy tekst to rozszerzona wersja artykułu, który ukazał się w miesięczniku „Spółdzielczość Pracy”, zeszyt 2, rok 1935. Autor wiosną 1943 roku, krótko przed śmiercią, przygotował wersję rozszerzoną. Ukazała się ona w skrypcie dla studentów: Jan Wolski – „Zbiór materiałów do nauki o spółdzielczości pracy”, Nakładem Sekcji Wydawniczej Koła Studium Spółdzielczego UJ, „Tylko do użytku wewnętrznego studentów Studium Spółdzielczego U.J. w Krakowie”, Kraków 1948. Od tamtej pory tekst nie był wznawiany.
Jerzy Karon (1894-1943) – pseudonim Jerzego Juliana Kołakowskiego. Był on wnukiem powstańca styczniowego, po I wojnie światowej studiował na Uniwersytecie Warszawskim, poznał wówczas późniejszego bliskiego współpracownika – Jana Wolskiego, czołowego polskiego ideologa, popularyzatora i organizatora spółdzielczości pracy. Po ślubie przeprowadził się w roku 1926 do Radomia. Tam prowadził działalność publicystyczną i oświatowo-kształceniową, angażował się w rozwój i obronę bibliotek, związany był z ruchem spółdzielczości spożywców i spółdzielczości pracy m.in. jako organizator i stały prelegent na spotkaniach popularyzujących zasady ruchu. Popularyzował także samorządność uczniowska. Bliski ruchowi socjalistycznemu, akcentował jednak działalność kulturalną, społeczną i spółdzielczą zamiast partyjnej. Publikował liczne teksty w prasie spółdzielczej. W roku 1936 przeprowadził się do Łodzi, więc powyższa broszura prawdopodobnie pochodzi sprzed tego okresu, jako wydana w Radomiu. Podczas okupacji hitlerowskiej pracował w spółdzielczości spożywców. Za zaangażowanie w antyhitlerowskim ruchu oporu został aresztowany w maju 1943 r. i rozstrzelany w ruinach getta warszawskiego 29 maja 1943 r. Autor licznych publikacji, m.in. „Budowa społeczna Polski”, „Działalność kulturalno-oświatowa na terenie m. Radomia. Monografia społeczna”, „Rola wychowawcy w samorządzie młodzieży”, „O kooperatyzację pracy nauczycielstwa szkół średnich”. Jego synem był słynny filozof Leszek Kołakowski.